Undervurder aldrig kulturen ved forandringer

Artikelserie om professionelt bestyrelsesarbejde i ejerledede SMV:er

En professionel bestyrelse medfører ofte nye ambitioner for virksomheden med en lang række forandringstiltag til følge, fx intern organisation, processer og systemer, kultur og værdier, og måske jagt på nye kunder i nye markedssegmenter eller nye geografiske markeder. Her skal man være på vagt for ikke at undervurdere, hvad den gældende virksomhedskultur betyder for succes.

 

 

Forstå og respekter dine medarbejders komfortzoner

Forandringerne i sig selv kan møde modstand i organisationen, fordi det udfordrer den enkeltes komfortzone og kompetencer, eller fordi det ikke giver mening for den enkelte. Det sker i de fleste virksomheder, små som store. Og forandringer kan være særligt vanskelige ved fusioner, hvor forskellige kulturer og værdier skal blive til ét, og måske tidligere konkurrenter skal lægges sammen – medarbejdere, som måske tidligere har ”hadet hinanden” og gjort alt for at ”spænde ben”, og som nu skal spille loyalt sammen på samme hold.

Tag ét skridt ad gangen

Det kan for direktøren være et vanskeligt landskab at skabe fælles fodslag i. Fordi nogen siger ét og gør noget andet, og dem som ikke siger noget, er måske de største forhindringer at tackle. Her kan det være godt at støtte sig til John P. Kotter's erfaringsbaserede 8 trins model til at gennemføre forandringer med succes.

  1. Forståelsen af ”hvorfor” er altafgørende for, om medarbejderne overhovedet lytter til ”hvad” der skal laves om, og om de vil være med på ”hvordan”, ”hvor meget” og ”hvornår”. Det handler om troværdigt at beskrive markedets udfordringer og/eller muligheder. Og så skabe en motiverende balance mellem en brændende platform og et brændende hjerte.

  2. For at lykkes må direktøren samle et team af forandringsagenter omkring sig, som både kan og vil, og som er til at stole på.

  3. Sammen skal I formulere en klar og tiltrækkende vision, som kan udpege forandringsstrategiens retning og spillerum.

  4. Strategien skal kommunikeres vidt og bredt, klart og konsistent, igen og igen i både ord, billeder og ikke mindst handlinger med direktøren og forandringsagenterne som rollemodeller.

  5. Medarbejderne skal involveres i at sætte mål, forfine og detaljere strategien. Ledelsen skal rydde system- og procesmæssige forhindringer af vejen, så sandsynligheden for at mobilisere bred handlekraft maksimeres.

  6. Rom blev ikke bygget på en dag, så fokuser på at høste de lavt hængende frugter først. Anerkend og beløn medarbejderne for de indsatser og resultater, som baner vejen frem mod visionen.

  7. Brug de foreløbige sejre til at skabe troværdighed og troen på at det kan lade sig gøre. Gennemfør de mere fundamentale forandringer af systemer, strukturer og procedurer, som understøtter en god balance mellem chefskab og lederskab. Gennemfør de nødvendige kompetenceudviklinger og/eller ansæt nye medarbejdere med de rigtige holdninger og færdigheder, som kan blive nye forandringsagenter, som driver de kommende forandringsindsatser, som skal til

  8. Italesæt sammenhængen mellem den ændrede adfærd og virksomhedens succes ved at fokusere ledelsesindsatserne på at forankre den nye adfærd i virksomhedens kultur.

Derfor er det gådefulde ord ”hvorfor” så vigtigt

Jeg har god erfaring med at opsummere det hele i én sætning formuleret af den italienske filosof Guiseppe Tomasi di Lampedusa: ”Hvis men vil bevare tingenes tilstand, så må man begynde at forandre sig allerede i dag”. Derfor er ét lille ord vigtigere end alle andre i lederskabet, nemlig ”hvorfor”. Fordi det er nøglen til at forstå det højere formål med opgaver og give mening. Det skaber åbenhed, villighed og vilje til at forbedre og forandre.

 

Det gør det muligt at skabe dialog og samarbejde. Det giver stærkere forankring af alle de andre vigtige spørgsmål som: hvad, hvem, hvor, hvornår, hvordan og hvor meget? Glem ikke, at rækkefølgen og tilstrækkelig tid til at dyrke “hvorfor” er afgørende for succes. Spring ikke “hvorfor” over, da det kan tage længere tid eller du opnår mindre.

Jeg stiller gerne op til dialogkaffe, hvis du vil drøfte nærmere.

 

Mads Middelboe

Executive Advisor & CEO

Leadmore ®

 

Tidligere artikler i seríen om professionelle SMV bestyrelser:

Udnyt SMV potentialet med professionelle bestyrelser

Sådan sætter du som ejerleder det rigtige bestyrelseshold

Når bestyrelsesholdet er på plads, skal der allerførst styr på ”husholdningen”

Når ”husholdningen” er på plads, så handler det om ”hvad” og ”hvordan”

Sådan kan du finde tiden til dit bestyrelsesarbejde

Hold dig altid gode venner med banken

”Du må godt” ringe til en ven

 

Yderligere information